PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

jueves, 25 de marzo de 2010

CUESTIONARIO DE COMPETENCIAS

1. ¿Diferencia del modelo clásico con los modelos de competencia en la gestión de recursos humanos?
Modelo clásico· Reclutamiento: Rigidez los procesos de reclutamiento tienen como función principal atraer individuos de manera oportuna, en número suficiente y con los atributos necesarios para cubrir las posiciones vacantes en una organización.· Selección. no sólo es buscar a una persona que ocupe un puesto de trabajo o de alentar a los postulantes para que pertenezcan a la organización sino el captar a la persona más adecuada que se ajuste a las necesidades del cargo, pero también que se ajuste a la organización en su conjunto, además de tomar en cuenta los factores tradicionales tales como la edad y el sexo.· Capacitación. Rigidez en la capacitación, la retribución se basa por es estatus y permanencia, los incrementos salariales son garantizados además de una evaluación subjetiva de la actuación individual.Modelo de competencias· Reclutamiento. se basa en la posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que están orientados a la excelencia en el puesto de trabajo, basándose en los conocimientos, habilidades y aptitudes de cada persona.· Selección. Se basa en el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el objetivo de una empresa.· Capacitación. Dentro de la capacitación esta la evaluación/certificación de cada uno de los empleados que se analizará con detenimiento vemos que la evaluación se realiza en el área de trabajo por un evaluador de terreno que se encarga de verificar que las competencias aprendidas durante la capacitación están siendo aplicadas correctamente, reforzando los procedimientos y finalmente corrigiendo conductas o "incompetencias".
2. ¿Diferencia entre gestión y administración?
GESTION Es el proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los factores que en él intervienen. Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfacción de un deseo.ADMINISTRACION ES La correcta disposición de bienes y recursos para potencializar su desarrollo en la consecución de utilidad o ganancia.
3. ¿Cómo se puede presentar las competencias con el desempeño de una persona en un modelo de flujo causal?
































4. ¿Cuáles son los elementos que se deben considerar antes de elaborar el modelo o perfil de competencias?
Los elementos de competencia se redactan con la estructura de una oración, siguiendo la regla de iniciar con un verbo en infinitivo, preferiblemente; a continuación describir el objeto sobre el que se desarrolla la acción y, finalmente, aunque no es obligatorio en todos los casos, incluir la condición que debe tener elemento de competencia debe completarse acompañándolo de los criterios de desempeño, las evidencias de desempeño, las evidencias de conocimiento y el rango de aplicación.Un elemento de competencia se redacta de una forma tal, que al leerlo pueda anteponerse la frase: “el trabajador será capaz de...”






















Los elementos de competencia son la base para la normalización. Se pueden agrupar varios de ellos que signifiquen alguna realización concreta en el proceso productivo; estos conjuntos de elementos se denominan unidades de competencia.

5. Cual es la finalidad de la entrevista de incidentes críticos?
Es la de conocer perfectamente y concretamente a la persona. Estas entrevistas intentan conseguir la mayor información de los candidatos para poder conocer profundamente lo que sabe, puede, quiere hacer y así poder como son realmente sus competencias. Las organizaciones debe conocer profundamente a las personas que trabajan en ella, ya que así podrán desarrollarlas, gestionarlas y promocionarlas de maneras más adecuadas.

6. Elaborar el grupo de competencias de liderazgo?

























7. Que son las competencias genéricas?
Competencias en la comunicación: es la capacidad de intercambiar y transmitir eficazmente información para entenderse con los demás.Comunicación Informal: comparte información y establece una red de contactos sociales que impactan la colaboración de y con sus compañerosComunicación formal: debe interactuar eficazmente con superiores, compañeros y agentes externos en todo lo relacionado con sus actividades en la organizaciónNegociación: debe negociar con eficacia, finca buenas relaciones e influye en sus superiores actuando de manera justa al manejar diversas situaciones. Competencias para la planeación y la administración, comprende decidir las tareas que hay que realizar, la manera de efectuarlas, asignar recursos y revisar los avancesRecopilación y análisis de la información y solución de problemas: Es eficaz en la búsqueda y uso de la información para solucionar problemas y se anticipa a los hechos.Planeación y administración de proyectos: realiza planes, establece prioridades, define actividades, recursos y tiempos para la cumplir objetivos con eficaciaEficiencia y eficacia: hace uso eficiente del tiempo y de los recursos, y se asegura de tener información actual para revisar avances y define mecanismos de control del desempeño Competencias para el trabajo en equipo, es la disposición y capacidad para compartir conocimientos y experiencias que le permiten trabajar conjuntamente para alcanzar un fin común, distribuyendo y/o asignando responsabilidades con base a las fortalezas de cada uno de sus integrantes.Planeación del trabajo en equipo: define objetivos claros, diseña, organiza y dirige eficazmente al equipo.Entorno de apoyo: genera un clima favorable que valora el trabajo y reconoce logros, apoya al equipo en sus procesos.Manejo de equipo de trabajo: se realiza auto evaluación de los procesos grupales y se resuelven los conflictos de forma transparente Competencia en la acción estratégica: entiende la misión de la organización y se asegura de que las acciones propias y las de su unidad de trabajo están alineadas a los objetivos estratégicos de la organización.Entender el entorno: conoce el sector industrial y las fuerzas competitivas en que actúa la organización y se mantiene informado sobre las tendencias y su impacto.Comprender a la organización: conoce las fortalezas y limitaciones de la organización entendiendo las competencias organizacionales.Acción estratégica: realiza actividades y toma decisiones congruentes con la misión y estrategias de la organización Competencias para la globalización: entiende el entorno internacional y las tendencias globales en la administración de los recursos tecnológicos, financieros y materiales y en la gestión del talento humano.Conocimientos y comprensión culturales: se mantiene actualizado sobre las tendencias y sucesos mundiales y domina más de un idioma.Reconoce la naturaleza de las diferencias interactúa con personas de diversos antecedentes étnicos y culturales. Competencias para el manejo de relaciones interpersonales: responsabilidad sobre su propia vida y en la interacción con los demás.Tiene normas de comportamiento claras y su manejo personal es normalmente asertivo aceptando errores y aciertosMuestra dinamismo y se esfuerza constantemente para alcanzar metas.. Es equilibrado en los asuntos personales y los de su responsabilidad en la organización y se relaciona eficazmente con sus compañeros de trabajo.

8. ¿a que se refiere la evaluación del desempeño por competencias?
En el contexto de un sistema de Gestión por competencias no se habla tanto de evaluación, como de Gestión del desempeño, partiendo del principio de que la misma se hace con el fin de mejorar el desempeño de la persona, y en ese sentido no es lo más importante el momento de la evaluación, sino el resultado final de esta.Por otro lado La Gestión del Desempeño Basada en Competencias distingue tres tipos de desempeño:En la tarea: Ejecución de las tareas, actividades o funciones propias del puesto.Contextual: Adaptación al ambiente de la organizaciónAdaptativo: Adaptación a condiciones ambientales diversasDebido a las limitaciones de espacio nos referiremos solamente a la Evaluación del Desempeño en la Tarea, la cual tiene las siguientes características:Se basa en la descripción del puesto por competencias.En la Evaluación del Desempeño en la Tarea, las actividades esenciales del puesto (detectadas en la Descripción de Puesto), se constituyen en factores de evaluación.La lógica del punto anterior radica en que es necesario que los factores a evaluar tengan relación directa con el desempeño de las personas, cosa que no se consigue utilizando factores generales.Una ventaja de que las actividades esenciales del puesto se constituyan en los factores de evaluación es que los mismos están asociados a conocimientos y habilidades, de tal suerte que si la persona obtiene una baja evaluación en alguno de los factores (actividades clave) entonces el siguiente paso es pedirle al jefe inmediato que califique el nivel de desarrollo de los conocimientos o habilidades necesarios para la ejecución competente de dicha actividad.El resultado de esta evaluación es la detección de necesidades de capacitación y desarrollo de la persona lo cual nos lleva a otro aspecto importante de la Evaluación del desempeño por Competencias Laborales, el relacionado a los objetivos del Sistema, pues se reconocen al menos 14 objetivos diferentes en tres áreas claramente definidas: Capacitación y Desarrollo (Detección de Necesidades, retroalimentación al personal, planes de sucesión, plan de carrera, etc.) Decisiones Administrativas (Traslados, oportunidades de ascenso, separación de la empresa, etc.) e Investigación (Confirmar la validez de las Descripciones de Puesto, verificar la efectividad del Proceso de Selección así como de los programas de Capacitación).Por último, cabe enfatizar que el fin último de un Sistema de Gestión del Desempeño es precisamente mejorar el desempeño individual, grupal y por lo tanto organizacional.

9. ¿Cómo se determina la remuneración económica de un puesto de acuerdo al enfoque?
Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias las remuneraciones deben también relacionarse con estos conceptos.Para aplicar un esquema de competencias en relación con remuneraciones -muy controvertido por especialista y colegas -deben implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias: descripción de puestos, selección, evaluación de desempeño, desarrollo de carrera y planes de sucesión y por último llegar a remunerar por competencias.Si se evalúa por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones salariales o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones variables: ya se está remunerando por competencias.De todos modos y además de lo antedicho, si se evalúa por competencias es factible remunerar por competencias. En ese caso la remuneración en base a competencias focaliza las características individuales, habilidades competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posición.La remuneración basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisión de bonus de remuneración por habilidad por el desarrollo y la demostración de estas competencias.Muchas empresas que aplican esquemas por competencias o implementan el módulo de remuneraciones. En teoría cuanto más altas sean sus competencias le correspondería una mayor compensación.Es aconsejable implementar remuneración por competencias después de varios ejercicios de valuación de desempeño por competencias. En ese caso y ya con un personal entrenado y maduro, es posible implementar compensación por competencias con éxito.El salario es un componente mas del perfil. El mercado, por otra parte, ofrece memores oportunidades y mejores salarios a los buenos empleados. Por el contrario, los perfiles requeridos se encuentra entre aquellos que tienen trabajo y que además son tentados con nuevas oportunidades con frecuencia.Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y salarios de mercado las empresas se ven compelidas a estudiar sus precios de venta en un contexto cada vez mas competitivo.En teoría el mercado laboral se maneja con las leyes de la oferta y la demanda como cualquier otro mercado. Al asalariado se supone una persona factible de moverse de una empresa a otra para mejorar su situación laboral. La empresa, se supone también, tiene libertad para contratar, aumentar o bajar salarios y despedir personal. Como ustedes sabrán si bien se habla de mercado laboral ni la oferta ni la demanda se mueve de este modo. Ni unos ni otros, asalariados y empresa, se mueven como en un mercado clásico.Pero aún con limitaciones, las leyes de mercado operan también sobre el mercado laboral. Cada empresa es única pero pueden existir otras que se le asemejen y a partir de allí se puede generar la movilidad.

10. Que es un plan de carrera en el enfoque de competencias?
La Organización tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, construyendo su futuro profesional en el marco de la cultura de empresa.Un plan de carrera es un proyecto de formación individualizado. El profesional y su empresa negocian una especie de contrato, estableciendo sus respectivos compromisos. Los puntos en los que se centran son, al menos los siguientes:1. Los efectos que la formación debe generar en el interesado: qué habilidades de gestión o de operatividad va a adquirir. La empresa especifica lo que espera del proyecto formativo individual; por ejemplo: desempeño mejorado de la atención a los clientes, mejoría en las actividades de la calidad, hacerse cargo de la coordinación de un equipo autónomo, etc. Si el plan de carrera se ha establecido en el marco de una negociación, deben formularse las diversas contraprestaciones: remuneración, condiciones de trabajo, disponibilidad a la movilidad, etc.2. Los objetivos operativos de formación: qué objetivos debe alcanzar el interesado al finalizar el proyecto formativo. «Saber, saber hacer, querer hacer»: conocimientos, aptitudes o habilidades y actitudes. En importante formularlos de la manera más operativa posible.3. El tiempo. Es un factor fundamental. No se puede formular un proyecto formativo sin establecer fechas finales e intermedias que permitan una evaluación continua del proceso, capaz de introducir las correcciones oportunas.4. Compromisos del profesional sobre las actividades formativas, que pueden ser múltiples: participación en cursos, estudios, estancias formativas, entrevistas, redacción de documentos e informes, actividades a desempeñar en tiempos de trabajo y en tiempos de ocio, etc. Se deben especificar y precisar estos compromisos y el tiempo de su desarrollo.5. Compromisos de la empresa para proporcionar o facilitar el acceso a los medios y condiciones de formación: posibilidad de dedicar parte de la jornada de trabajo en correspondencia a los tiempos de ocio del profesional dedicados a su formación, facilidades para buscar formación fuera de la empresa, habilitación de contactos con otras empresas para conocer las mejores prácticas (benchmarking), becas de estudio, apoyo y tutoría por parte de los superiores jerárquicos afectados, etc.6. La evaluación. Es uno de los principales términos del convenio entre el profesional y la empresa: establecer los sistemas de evaluación del avance del plan de formación, tiempos en que se van a realizar, fecha final prevista para la adquisición de los conocimientos, aptitudes y actitudes pactadas en el programa.7. La Formación Continuada. El plan de carrera no es algo cerrado y definitivo. El cambio de la empresa, el propio avance del proyecto formativo, las competencias adquiridas, las nuevas necesidades que se plantean a la empresa, hacen posible y/o necesario reajustar el plan, darle nuevas dimensiones, modificar los objetivos, integrar nuevos medios o posibilidades de formación, etc. La rigidez de un plan no es un buen método para conseguir dar respuesta a las necesidades de la empresa y puede hacer perder muchas de las potencialidades del profesional. Un adecuado plan de carrera se inserta en el concepto más amplio de la gestión de las competencias y la gestión del conocimiento en la Organización. Debe partir siempre del cuadro de competencias del profesional, que contiene:a) Su perfil biográfico, con los datos personales interesantes para la empresa: edad, previsión de fin de la vida laboral, vínculos familiares, etc.b) Su formación, en las diversas etapas: formación inicial, títulos o diplomas obtenidos, formación continuada, etc.c) Su trayectoria de carrera: experiencia laboral general y en la propia empresa: puestos ocupados, responsabilidades asumidas, sucesión de las actividades en el tiempo.d) El potencial del profesional: competencias adquiridas, aspectos a consolidar y aspectos a mejorar, habilidades y técnicas desarrolladas en su carrera en la empresa, etc.e) El perfil de la personalidad definido a través de pruebas psicológicas, entrevistas de desarrollo y evaluación de potencial, ejercicios de autoevaluación, informes de los superiores directos, etc.f) La valoración del desempeño, a través de rendimientos, obtención de objetivos, entrevistas de valoración, etc.g) Los objetivos y aspiraciones profesionales: centros de interés, preferencias de formación, posibilidades de movilidad geográfica, etc.h) La valoración del aprendizaje: modalidades de aprendizaje preferidas, experiencias positivas y negativas de formación, disponibilidad para la formación, disponibilidad de tiempo, etc.La Organización que gestiona su propio cambio, y es proactiva, tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, a la vez que construye su futuro, desarrollando su propio potencial, en el marco de la cultura de empresa.

miércoles, 10 de marzo de 2010

MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIA

Considero que es de gran importancia en la actualidad conocer todo lo referente al tema de competencia y en especial conocer ampliamente sobre el “modelo de gestión por competencias”, partiendo de sus antecedentes hasta las aplicaciones de éste. Es de suma importancia que la personas para que sean competentes en sus actividades laborales, en este caso en el área de recursos humanos, deban tener y poseer las características adecuadas para poder desempeñar correctamente y de manera eficiente su trabajo. Otro aspecto de suma importancia , es que el que está a cargo del recurso humano, tenga presente las expectativas de los clientes externos e internos para así poder cubrir sus necesidades y no enfocarse del todo al en que los cargos son unidades fijas.
Considero que el desempeño exitoso de un puesto de trabajo no depende exactamente de lo establecido en él, sino de cómo la persona se identifica con el puesto, es decir, descubrir qué es lo que hacen los trabajadores para que su desempeño sea el adecuado y por consiguiente cómo consiguen el éxito en éste.
Es muy interesante observar que los estudios en relación con las competencias ha iniciado desde hace alrededor 50 años, y ver cómo ha influido en la actualidad las investigaciones sobre este tema.
Podemos observar que anteriormente no se establecía una relación causal entre personalidad y desempeño, y es interesante observar que en la actualidad se ha dicho que dentro del ambiente laboral influyen una serie de variables propiamente relacionadas con las personas y psicológicas para que el trabajados se puede desempeñar de forma correcta en su trabajo.
Considero que las muestras representativas son muy útiles, ya que nos ayudan por medio de la comparación, a identificar factores que influyen en el éxito de las personas
Estoy de acuerdo en lo que respecta a que el mejor medio de predicción de lo que una persona puede y quiere hacer será lo que esa persona piense y haga espontáneamente en una situación no estructurada, ya que considero que algo estructurado puede influir en la conducta de la persona puesto que esta predispuesta a lo establecido.
A mi parecer pienso que la evaluación para saber si una persona es competente o no, depende en demasía a la conducta y a las características que una persona posea.
Es muy interesante saber que los modelos causales son una herramienta que nos puede servir para evaluar los riesgos en el momento de la selección de personal para ocupar un puesto o cargo.
La actitud en una persona al hacer las cosas, marca la diferencia de otras y promueve un cambio en las mismas. La actitud es fundamental para identificar y reconocer si una persona es competente o no.
Identificar que características debe tener una persona para que sea competente en el desempeño de un puesto, es esencial para la selección, evaluación de personal, etc.
Otro aspecto de suma importancia en una competencia, son las habilidades, ya que esto es saber hacer las cosas con un conocimiento previo.
Es de gran importancia tener en cuenta factores para la elaboración de un modelo de competencias para que teniendo este perfil de forma fija, sea más fácil el aprendizaje colectivo y que los cambios organizacionales sean a favor de la empresa.
Una visión estratégica es indispensable para la organización, teniendo en cuenta que debe estar relacionada con el modelo de competencias para que el rumbo a seguir sea claro y preciso y en conjunto poder lograr el cumplimiento de los objetivos
Todos los recursos en la empresa son de suma importancia para el logro de los objetivos, tomando en cuenta que no se debe quitar prioridad a ninguno.
Si cada persona que conforma la organización son competentes, es más fácil que grupalmente se desempeñe un trabajo laboral favorable para la empresa.
Considero que el aprendizaje es fundamental en la vida diaria, y también dentro de las organizaciones, ya que con el continuo aprendizaje se van identificando cosas nuevas que pueden influir en la mejora continua de la empresa.
Pienso que la cultura es un factor que influye para el desempeño del trabajador, es decir, se debe tener una cultura organizacional que haga que los trabajadores se sientan identificados con la empresa, para que de esta forma puedan desempeñarse eficientemente en ella..
Es importante tener en cuenta la situación actual y la futura en la que puede estar la organización, para que en base a este análisis, se puede observar los retos que la organización pueda presentar.
Formular un FODA es importante para detectar todos los factores que influyen para el éxito de la organización .
Teniendo en cuenta la situación actual y la futura se podrá establecer de mejor manera la misión por el panel de expertos.
Es importante identificar las competencias que tienen cada integrante de la organización basándose en lo anteriormente explicado.
Observar la diferencia que hubo entre el antes y el después del trabajo realizado por el panel de expertos.
Podemos observar que las entrevistas de incidentes son útiles porque proporcionan datos suficientes para la identificación de las competencias.
Ya hechas las entrevistas, se procede a un análisis de los datos obtenidos para proseguir con la validación de los mismos.
Hay que tomar en cuenta que para que exista una validación, se pude optar por aplicar o hacer una segunda entrevista, considero que sería lo más conveniente para tener una seguridad total.
Si una persona es competente en su trabajo, el resultado en su trabajo será de forma eficiente y el desempeño será el idóneo dentro de la organización.
El diseño y evaluación de puestos serán importantes para que en un futuro la empresa tenga éxito.
Considero que es justo que la remuneración de los trabajadores sea conforme al perfil y competencias del trabajador.
Como lo mencione anteriormente, el plan de carreara motivar a los trabajadores y a que estos adquieran nuevos conocimientos para que estén preparados para ocupar un nuevo puesto de trabajo.
Con el plan de sucesión se podrá identificar las competencias actuales para los puestos claves y estratégicas para tener éxito.
Considero que desde el punto de vista individual, la formación y el desarrollo son indispensables para que la persona este en continua mejora y así poder lograr muchas cosas como ascensos, ser proactivo y desarrollar actitudes positivas que le servirán para su vida diaria.
Desde el punto de vista de la organización, la formación y el desarrollo tiene muchas ventajas, ya que reduce los costos en diferentes aspectos
En base a todo lo mencionado anteriormente, se puede visualizar que el modelo de competencias es muy útil para la gestión de recursos humanos, pues ayuda a la organización a identificar qué trabajadores tienen mayor potencialidad para ocupar determinados puestos dentro de la empresa.
Puedo concluir mencionando que el modelo de competencias es muy útil en las organizaciones y hay que tener en cuenta que las características establecidas en Él deben ser muy especificas para que el plan de acción sea más concreto y se cumplan los objetivos con mayor facilidad.

jueves, 4 de marzo de 2010

SÍNTESIS DE RH POR COMPETENCIAS

En base a las exposiciones, logramos analizar:qué es la identificación de competencias y cómo se lleva a cabo, de igual manera pudimos entender con claridad los tres mètodos para la identificaciòn de competencias, los cuales se explicaran a continuacion, siendo èstos los siguientes:

1. Análisis Ocupacional, con sus variantes DACUM (Designing
a Curriculum), AMOD (A model) y SCID (Systematic Curriculum Instructional
Development).
2. Análisis Funcional
3. Análisis Constructivista, incluyendo el ETED (Empleo Tipo Estudiado en su Dinámica).

Hay que tener en cuenta que el desempeño del trabajador es clave para definir la competencia, incluyendo èsta: conocimientos, habilidades y actitudes .

Para identificar las competencias se acostumbra realizar estudios o análisis
ocupacionales a cargo de grupos de tarea o grupos o comités de trabajo constituidos por personas provenientes de cuatro vertientes distintas: trabajadores,

El análisis ocupacional
En palabras de Pujol (1980), el análisis ocupacional “es el proceso de recolección,
ordenamiento y valoración de la información relativa a las ocupaciones, tanto en lo que se refiere a las características del trabajo realizado, como a los requerimientos que estas plantean al trabajador para un desempeño satisfactorio”

- Ventajas:
se centra en tareas y operaciones, con lo cual puede minimizar una serie de contribuciones del trabajador tales como su capacidad para resolver problemas, interactuar efectivamente y tomar decisiones

su foco en el puesto de trabajo le puede restar potencialidad para identificar competencias transferibles, muy valiosas en los actuales contextos de rápido cambio

Mètodo DACUM

El método DACUM es una metodología de análisis cualitativo del trabajo que sigue la lógica del análisis ocupacional de tareas. Fue desarrollada originalmente en Canadá con el fin de recolectar información sobre los requerimientos para el desempeño de trabajos específicos.

Principios básicos de la metodología DACUM
- Los trabajadores expertos31 pueden describir su trabajo más apropiadamente que ningún otro.
- Una forma efectiva de definir una ocupación consiste en describir las tareas que los trabajadores expertos desarrollan.
- Todas las tareas, para ser desarrolladas correctamente, demandan la aplicación de conocimientos, conducta y habilidades, así como el uso de herramientas y equipos.

El método DACUM se basa en el trabajo conjunto de supervisores y trabajadores
quienes mediante la técnica de la lluvia de ideas describen sus ocupaciones.
El proceso DACUM descansa en dos factores clave para su éxito:
a. La selección correcta de quienes integrarán el panel de trabajadores
b. La disponibilidad de un buen facilitador de la metodología

El proceso de elaboración de una descripción ocupacional mediante la técnica del DACUM tiene varios pasos fundamentales:
1. Planificación del taller DACUM
2. Ejecución del taller
3. Elaboración de la descripción ocupacional
4. Validación
5. Agregación de criterios de desempeño (opcional)
6. Revisión final
7. Publicación.

DESVENTAJAS·
Las ventajas de los materiales didácticos elaborados pueden estar de modo excesivo de tareas.· Al reducir el papel del trabajador a una serie de funciones y tareas, genera un fuerte parecido con la concepción Tylorista de diseño del trabajo· Mientras el DACUM se suele aplicar a nivel de ocupación y a un puesto de trabajo, el análisis funcional puede efectuarse desde el nivel de sector y empresa con una visión mas sistemática del trabajo y su contexto

El método AMOD
El AMOD recibe su denominación por la expresión A MODel. Este es efectivamente un modelo que utiliza como base al DACUM y le agrega la perspectiva de organización de las funciones y tareas desde el punto de vista del diseño del currículo formativo. La principal innovación del AMOD es su mayor relación con el proceso de diseño curricular debido a que establece la secuencia en que puede hacerse la formación. Además, aporta mayores bases para la evaluación.

El proceso inicial para realizar el AMOD es igual al DACUM

En el AMOD, se trata de tomar las tareas, aun desde diferentes funciones, y organizarlas siguiendo el criterio:
• ¿Con qué empieza la formación?
• ¿Con qué continúa?
• ¿Con qué termina la formación?36

Proceso general del AMOD
• Realizar proceso DACUM hasta obtener la matriz validada
• Ordenamiento de las tareas de cada función; desde la más fácil hasta la más difícil
• Estructurar «módulos» combinando tareas aun de diferentes funciones, con el criterio de facilitar el aprendizaje. Este criterio consiste en colocar los módulos en orden de complejidad; es decir: ¿con qué debe empezar el aprendizaje? ¿Con qué continúa? ¿Con qué termina? Al efecto puede usarse el criterio de ir de lo más fácil a lo más difícil, o de lo particular a lo general, o el que señale la experticia del grupo

El SCID (Systematic Curriculum and Instructional Development)

El SCID (Desarrollo Sistemático e Instruccional de un Currículum) es una metodología enfocada al desarrollo de un currículum relevante, presentada como de alta calidad, en un tiempo corto y a bajo costo.37 En realidad, lleva a cabo un análisis bastante detallado de las tareas que son identificadas a partir del DACUM.

El DACUM y el SCID guardan una estrecha relación, porque el DACUM hace parte de la metodología de desarrollo curricular del SCID. Esencialmente para aplicar el SCID se debe iniciar elaborando la matriz DACUM y de ahí en adelante se sigue con los pasos que se referirán a continuación.

Análisis
• Efectuar el análisis de las necesidades
• Efectuar el análisis ocupacional (DACUM)
• Validar el análisis ocupacional
• Seleccionar las tareas para la capacitación.
• Analizar las tareas una por una
• Establecer los conocimientos básicos necesarios para efectuar las tareas.
Diseño
• Determinar la modalidad más apropiada para la capacitación
• Establecer los objetivos de aprendizaje
• Desarrollar los parámetros de desempeño requeridos
• Diseñar el programa de capacitación.
Desarrollo institucional
• Desarrollar el perfil de competencia
• Elaborar las guías de aprendizaje
• Elaborar las ayudas para el trabajo
• Desarrollar los medios didácticos
• Realizar prueba piloto y revisión del material elaborado.
Operaciòn
• Operar el plan de capacitación
• Realizar la capacitación
• Efectuar la evaluación formativa.
• Documentar los resultados.
Evaluaciòn
• Efectuar la evaluación sumativa.
• Analizar la información recolectada
• Tomar las medidas correctivas necesarias


El análisis funcional (AF)
Otra forma más reciente de ver el mundo del trabajo partió de analizar la relación entre el todo y sus partes integrantes; concebir el trabajo como facilitador del logro de los objetivos; ubicarlo en el contexto organizacional. A diferencia de los métodos hasta ahora utilizados que se centran en revisar las funciones, tareas y ocupaciones con referencia a una ocupación sin examinar las relaciones con su contexto organizacional, el AF empezó a considerar la función de cada trabajador en una relación sistémica con las demás funciones y con el entorno organizacional mismo. (Mertens, 1996).
El análisis funcional se utiliza como herramienta para identificar las competencias laborales inherentes al ejercicio de una función ocupacional. Tal función puede estar relacionada con una ocupación, una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la producción o los servicios.
Es de amplia utilización en países que cuentan con sistemas de certificación de competencias basados en estándares o normas de competencia. De hecho, en los sistemas normalizados de certificación, el análisis funcional se utiliza para identificar las competencias que son la base de la elaboración de las normas.

Principios del análisis funcional
El Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral CONOCER, de México, ha aplicado extensamente el AF para identificar competencias con fines posteriores de formación, evaluación y certificación.

Los principios que el CONOCER resalta en el AF, textualmente son:

Ò El análisis funcional se aplica de lo general (el Propósito Principal reconocido)a lo particular

Ò El análisis funcional debe identificar funciones delimitadas (discretas) separándolas de un contexto laboral específico
Ò El desglose en el análisis funcional se realiza con base en la relación causa consecuencia.

Los pasos para realizar el AF son:
Conformar el grupo de expertos Fijar el propósito: establecer el propósito y alcance del análisis a efectuar.
Ò Desarrollar el mapa funcional Identificar las unidades de competencia y redactar los elementos de competencia .
Ò Redactar los criterios de desempeño .
Ò Redactar el campo de aplicación .
Ò Redactar las evidencias de desempeño .
Ò Redactar las evidencias de conocimiento .
Ò Asegurar la calidad del estándar.

Esté método nos permite identificar procesos y sub procesos en menor tiempo y en bajo costo; que una vez identificado mediante el análisis funcional nos lleva a la identificación de las competencias laborales inherentes al ejercicio de una función ocupacional.

El método ETED

El análisis constructivista, basado en la actividad trabajo, tiene su origen y mayor desarrollo en Francia. Su institución impulsora es el CEREQ49, centro de alcance nacional cuya sede fue trasladada en 1998 desde París a Marsella.
Entre los trabajos muy interesantes de la institución destacan también los relacionados
con los observatorios del empleo.
Al decir de Rojas, «el análisis reflexivo del trabajo favorece una noción cognitivista y constructivista de competencia laboral». El mismo autor comenta que mientras el análisis funcional identifica la competencia como atributos de funciones dirigidas a un resultado, el análisis utiliza un constructo denominado ETED «que concibe las competencias como capacidades movilizadas en el proceso de producción, guiadas por el ejercicio de un rol profesional y de otro de interfase entre trabajadores». El concepto de empleo tipo estudiado en su dinámica refiere a un cúmulo de situaciones individuales lo suficientemente próximas unas de otras como para constituir un núcleo duro de competencias, un piso común que es una entidad coherente.

El ETED describe el núcleo de los empleos entendido como empleo tipo según tres tipos de
criterios:

a. la finalidad global o rol profesional
b. la posición en el proceso de producción
c. el rol de interfase.
En el ETED, el trabajo competente se caracteriza por:
• La capacidad de enfrentar imprevistos
• La dimensión relacional
• La capacidad de cooperar
• La creatividad.
El ETED exige la observancia de dos principios:
– Variabilidad. Hay que mostrar el trabajo en su variabilidad
– Tecnicidad. Hay que otorgar un justo lugar al accionamiento de la máquina, la puesta en marcha del método de trabajo, la aplicación de los reglamentos y también a la intervención sobre el material
Los pasos para aplicar el ETED son:
– Identificación de actores
– Entrevistas
– Estructuración de la información
– Escritura y formalización de cada noción
– Retorno y validación a los grupos técnicos formados por los titulares de los empleos.
VENTAJAS·
Identifica a las competencias en base a Unidades de competencia y a Realizaciones profesionales
DESVENTAJAS
Es un método muy minucioso y complejo por su manera de determinación especifica

miércoles, 3 de marzo de 2010

CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS EN RECURSOS HUMANOS

Durante la asignatura de Administración de Recursos humanos y en lo visto de los los temas vistos, he aprendido a identificar su definición de las competencias y los diversos métodos que nos sirven para definir las mismas. De igual manera he aprendido sobre los análisis empleados, sus objetivos y metodologías como:
- El Análisis ocupacional, que incluye a la familia DACUM/AMOD/SCID.
-A nálisis Funcional y Constructivista.

El el método DACUM, se me hizo muy interesante porque es una metodología de análisis cualitativo del trabajo el cual analiza cada tarea de cada puesto.